| 2014即将过去，全行业产能过剩加上猪价的影响，造成饲料行业一片萧条。在市场处于充分竞争的阶段，虽然大家都不好过，但我们也看到了有些企业通过自身调整还是出现了明显的增长。瞬息万变，逆水行舟不进则退，我们的增长也首度出现了停滞，这让整个集团感受到了危机。
回顾集团2005年10月创立以来，整个发展历程可以分三个阶段；一三（2005-08年）：创业、生存阶段；历经风雨，痛并快乐着，如履薄冰我们活下来了，08年下半年才有了一个像样点的工厂（目前的青岛大信）。二三（2009-11年）：高速发展，利润、销量翻倍增长，团队有活力、有执行力，产能不足，生产压力大。三三（2012-14年）：成立集团，建立了总部，组织架构完善、流程、制度建设基本完成，企业越来越规范了。资金压力小了，工厂多了，环境好了，但同时我们暴露出许多新的问题；股东的干劲下降了，个别人关注生活超过了工作；团队执行力下降了；部门间推诿扯皮；薪酬在不断的涨但人员心态抱怨也在不断增加，有些人不求有功但求无过，只想要权又不想承担责任。企业还不够大但已染了不少大企业病，好在我相信病得还不重我们还有机会改过来，至少我没有放松自我，我一直在拒绝堕落，我也不允许有人在大信堕落，我知道只要把希望留给好的有干劲能付出的员工，企业就一定能健康发展下去。
那么我们的四三（2015-17）如何规划呢？我认为必须做出改变与调整，增加考核，增加管理机制，特别是分配机制，打破福利保障，鼓励创业思维。主题为：分蘖发展，二次创业，翻倍增长。到2017年猪料60万吨，打造山东前期料第一品牌！
具体从五个方向打造：1、生存靠质量：加大技术研发，再培育出具备核心竞争力的产品1-2个。2、发展靠营销：加大激励机制，同时加强招聘、培训、管理。成立技术服务团队支援营销。3、赚钱靠采购：随着公司销售规模的提升，采购职能要从保障供应升级到创造利润，增加行业交流，规范供货商评估与筛选，增强议价能力，参与尝试远期与大盘，敢于创新。4、提升靠管理：加强人财物精细化、标准化、流程化的管理。提高标准，严格要求，与集团品牌相吻合。5、同时集团要；探索养猪行业，饲料公司与猪场联合模式，网络销售与宣传，生物工程领域等等。核心是：搭建平台，激活组织。
集团方向：变革、激励、激活。公司将进一步深化组织变革的力度，实施一系列组织激活新举措。使组织具备活性组织的基本特征：有共同使命感，主动当责；敢于设立挑战性目标，拒绝平庸,积极创新；团队间信赖协作，无情绪化成员、愉快工作环境；执行力强，有快速反应能力；绩效领先，具有比较优势。组织激活的基本原则是划小单元考核激发组织活力，打开区域提升区域地位，提升经营效率。我相信在一系列的变革之后，会出现一个崭新的大信，充满活力的大信。
（总裁 刘建兵）
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